論電子秤物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型核心模式轉(zhuǎn)換

論電子秤物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型核心模式轉(zhuǎn)換（轉(zhuǎn)載：上海本熙測(cè)控設(shè)備科技有限公司）

寧波柯力傳感科技股份有限公司歷經(jīng)二十一年發(fā)展至今成為國(guó)內(nèi)大稱重元件公司，也是市場(chǎng)稱重元件行業(yè)中無(wú)論從銷售量還是銷售額來(lái)講都是位居前列的重要公司，而且柯力正全力以赴向著物聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。從角度及視野看，一個(gè)傳統(tǒng)稱重元件制造型企業(yè)向物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，是實(shí)屬艱難但又是創(chuàng)新的，也是在開辟行業(yè)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型的新模式。能否轉(zhuǎn)型成功需要密切關(guān)注一下四個(gè)模式問(wèn)題：

一是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。首先是解決我們提供的核心產(chǎn)品：智能化、信息化稱重設(shè)備和無(wú)處不在、相對(duì)準(zhǔn)確、持續(xù)準(zhǔn)確、有價(jià)值大量分析的稱重?cái)?shù)據(jù)。同時(shí)我們提供的服務(wù)是產(chǎn)品標(biāo)配和產(chǎn)品升級(jí)改造及改造后隨時(shí)準(zhǔn)確的服務(wù)，以此來(lái)保證終端市場(chǎng)和客戶滿意度，并建立了與終端市場(chǎng)溝通開發(fā)的平臺(tái)，這是工業(yè)4.0版下中國(guó)衡器行業(yè)真正出路。其次是我們通過(guò)項(xiàng)目式、平臺(tái)式、組建物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)公司、資本運(yùn)營(yíng)式、總代理式等眾多方法，開發(fā)全國(guó)市場(chǎng)渠道及省、市一級(jí)更下現(xiàn)渠道，把我們的產(chǎn)品和服務(wù)交到用戶手中。再次是我們組建研發(fā)中心、客戶中心、數(shù)據(jù)中心、服務(wù)中心、自動(dòng)化智能中心，全力打造內(nèi)部的物聯(lián)網(wǎng)支持體系，并進(jìn)行一系列變革來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。后是贏利模式建設(shè)，包括來(lái)源于新設(shè)備銷售、舊設(shè)備改造及升級(jí)、年服務(wù)費(fèi)、服務(wù)收費(fèi)、信息服務(wù)費(fèi)、第三方檢測(cè)費(fèi)、計(jì)量產(chǎn)品綜合服務(wù)費(fèi)等收入模式，也包括人力成本、服務(wù)成本、檢測(cè)成本、銷售費(fèi)用等成本模式，贏利快慢依附于設(shè)備制造廠家原有的銷售力量上再增加新的銷售人員、經(jīng)銷渠道、第三方合作渠道、行業(yè)整合等基礎(chǔ)上不斷擴(kuò)大產(chǎn)品的銷量，同時(shí)把*作為核心任務(wù)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，著眼未來(lái)，構(gòu)建新的商業(yè)模式。

二是公司組織和管理模式轉(zhuǎn)變。公司倡導(dǎo)內(nèi)部創(chuàng)客化及阿米巴經(jīng)營(yíng)方式，鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)型為物聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)者、鼓勵(lì)新鮮血液注入物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)組建項(xiàng)目部、鼓勵(lì)公司事業(yè)部變革及物聯(lián)網(wǎng)體外孵化，同時(shí)通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行資源整合，讓體外孵化、并購(gòu)、內(nèi)部創(chuàng)客化逐步示范、感染著公司內(nèi)的員工，讓員工看到趨勢(shì)及創(chuàng)新力量、讓員工想到轉(zhuǎn)型及自身行動(dòng)的出路、讓員工愿意協(xié)作為轉(zhuǎn)型者提供資源幫助，從而堅(jiān)定有序推進(jìn)整個(gè)公司走向轉(zhuǎn)型。公司需要為轉(zhuǎn)型員工提供平臺(tái)、政策、培訓(xùn)，為愿意轉(zhuǎn)型員工提供完善的試錯(cuò)的文化，為愿意轉(zhuǎn)型員工提供共享信息機(jī)制和成敗的案例的實(shí)時(shí)信息，形成一種可以跌倒但必須爬起來(lái)迅速前行的文化氛圍。

三是資本模式轉(zhuǎn)變。對(duì)于柯力物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，產(chǎn)品本身變革必然會(huì)牽引行業(yè)變革和公司IPO的戰(zhàn)略深入，無(wú)論是客觀上的宏觀、微觀、行業(yè)背景，還是柯力主觀上發(fā)展“產(chǎn)品+服務(wù)”“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的雙核戰(zhàn)略，都需要資本模式轉(zhuǎn)變。從橫向產(chǎn)品到縱向垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合、從元器件到物聯(lián)網(wǎng)4大層面整合、從制造型企業(yè)合作到服務(wù)渠道和服務(wù)創(chuàng)新開拓、從一般行業(yè)企業(yè)合作到細(xì)分市場(chǎng)前列企業(yè)到區(qū)域性乃至全國(guó)性資本運(yùn)營(yíng)、從稱重行業(yè)到物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為樞紐多個(gè)工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，因此資本運(yùn)營(yíng)的深度與廣度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原來(lái)的稱重元器件企業(yè)。并且資本模式轉(zhuǎn)變要求在人才選擇和儲(chǔ)備，項(xiàng)目來(lái)源和選擇，談判的信息和手法，資本運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)合規(guī)和IPO要求，并購(gòu)的策略和財(cái)務(wù)處理，資源整合和優(yōu)化配置，規(guī)范考核體制選擇和審計(jì)內(nèi)核等方面作出有力調(diào)整，終向著新型資本融合文化建立方向前行。

四是心智模式轉(zhuǎn)變。越是二十年來(lái)成功的經(jīng)驗(yàn)，越是可能成為今天柯力物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功的阻礙，每個(gè)人否定自我、斷臂重生是很痛并很難的抉擇，柯力團(tuán)隊(duì)包括中高層管理人才都會(huì)習(xí)慣性用原來(lái)的心智模式思考問(wèn)題，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)原來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)會(huì)失靈，除了產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短和技術(shù)進(jìn)步越來(lái)越快外，往往是外部環(huán)境變化，我們的團(tuán)隊(duì)不夠敏感，不夠適應(yīng)、不夠堅(jiān)決變革，今天的柯力站在十字路上，內(nèi)心深處必須要有心智模式變革，中高層團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力是轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)力。我們首先要意識(shí)到物聯(lián)網(wǎng)是勢(shì)不可擋，必須順其潮流，識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，緊緊跟隨。

其次是思考問(wèn)題和決策時(shí)，必須看到終端市場(chǎng)的客戶要求，中高層人員需通過(guò)巡回服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)研討會(huì)、客戶來(lái)訪、走訪終端市場(chǎng)等方法深入了解今天客戶正在變化的需求，了解滿足挖掘超越客戶的需求，將需求轉(zhuǎn)化為公司各個(gè)部門聚精會(huì)神的行動(dòng)準(zhǔn)則。再次是從更高層次和更開闊的視野來(lái)看清宏觀、微觀環(huán)境，來(lái)看清行業(yè)企業(yè)變化，來(lái)把握組織管理、資本運(yùn)營(yíng)、商業(yè)模式變革，而不應(yīng)該停留在元器件制造商層次和角度，就像組織機(jī)構(gòu)調(diào)整中不少中高層管理人員在問(wèn)為什么機(jī)加工與傳儀制造部合并等諸如此類的思維模式問(wèn)題，從中反應(yīng)出我們的管理人員心智模式還沒(méi)有適應(yīng)新的戰(zhàn)略變化。后是激發(fā)管理者的創(chuàng)新精神，應(yīng)該在創(chuàng)新物質(zhì)和精神激勵(lì)的政策基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該要有更遠(yuǎn)大更超越物質(zhì)和金錢之外的追求，例如對(duì)企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展、對(duì)員工和股東的福祉、對(duì)理想和事業(yè)的追求，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造開放、包容、公正、透明的環(huán)境下，在共同愿景——-建設(shè)物聯(lián)網(wǎng)旗幟下，登高望遠(yuǎn)、應(yīng)變而變、創(chuàng)造需求、成就客戶。